Что самое сложное в работе руководителя?

Необходимость менять сферу деятельности после того, как все эффективно организовал на текущем месте. Результат работы хорошего руководителя — такая система управления, которая эффективно функционирует без его непосредственного участия. Добиться этого непросто, но если это удалось, то неизбежным становится еще более трудное решение — оставить эту организацию и найти для себя новые сложные вызовы. Конечно, очень приятно возглавлять компанию, работающую как часы и не создающую проблем для руководителя. Но длительная работа в таком расслабленном режиме неизбежно приведет к профессиональной деградации. Уверен, судьба настоящего руководителя — постоянно проверять себя на прочность, решая все новые и новые управленческие задачи.


Какие качества нужны руководителю для успеха в бизнесе?


В нем должны соединяться пять способностей:

1. план ее воплощения;
2. харизматичность — чтобы заразить и увлечь этой идеей инвесторов, сотрудников и клиентов;
3. огромная работоспособность, без которой не справиться со всем валом забот, сопровождающим создание и «раскрутку» любого нового бизнеса;
4. умение создать коллектив и делегировать — чтобы успеть системно перераспределить дела между своими сотрудниками еще до того, как иссякнут последние силы;
5. Ну и, конечно, оптимизм, — чтобы все это пережить.

Как завоевать любовь и уважение сотрудников?

• Не давать несбыточных обещаний. А обещанное выполнять неукоснительно.
• Видеть и честно признавать собственные ошибки, а не перекладывать их на подчиненных.
• Относиться к сотрудникам объективно, не создавая любимчиков и нелюбимчиков.
• Не уклоняться от конфликтных ситуаций, если они назрели; жестко отстаивать свою точку зрения, не поддаваясь на попытки эмоционального давления.
• По возможности разъяснять людям логику принимаемых решений.
• Не позволять себе грубости по отношения к подчиненным. Но и не путать грубость с жесткостью к нерадивым сотрудникам. Эффективность крепкого слова руководителя, вовремя сказанного для улучшения работы подчиненного, никто не отменял.

Чего никогда не должен делать руководитель?


Показывать слабость и нерешительность в критических ситуациях. Как бы трудно ни было, сотрудники должны видеть что руководитель остается лидером, не падает духом и точно знает что нужно делать. Даже если на самом деле у вас пока нет правильного решения имеющейся проблемы, надо уметь выбрать меньшее из имеющихся зол и идти вперед. Нерешительность и промедление в критических ситуациях недопустимы.

Какие проблемы в на рынке информационной безопасности вы считаете основными?

На протяжении последних пяти лет я возглавляю компании, работающие на рынке информационной безопасности (ИБ). Это позволило увидеть и этот рынок с разных точек зрения (заказчика, интегратора, вендора), сопоставить сегменты рынка ИБ и почувствовать специфику отраслей. Думаю, это позволяет мне говорить обо всем рынке. Важнейшими проблемами рынка ИБ в России я считаю:
Жесточайшую нехватку профессиональных кадров. Специалистов по ИБ с уровнем знаний, который хоть как-то советует современным требованиям, готовят лишь в двух-трех ВУЗах. И это на всю страну! Еще пара десятков ВУЗов, имеющих специальности по безопасности, обучает по морально устаревшим программам. Но даже и этих, слабо подготовленных выпускников не хватает для удовлетворения спроса на быстро растущем рынке ИБ. К счастью, пока эту проблему удается решать, за счет переподготовки специалистов непосредственно на рабочих местах, но такой путь конечно нельзя считать эффективным, т.к. первый год работодатель должен вкладываться в нового сотрудника немалые ресурсы, неполучая от него должной отдачи.

Несовершенство Российского законодательства в вопросах ИБ, особенно в вопросах связанных с противодействием компьютерным преступлениям. Современная кибер-преступность давно стала мощной интернациональной индустрией с многомиллионными оборотами. Современные банды кибер-преступников не имеют ничего общего с хакерами-одиночками. Это настоящие организованные преступные группировки со сложной иерархией ролей: от разработчиков вредоносных программ и операторов бот-сетей, до бригад по обналичиванию украденных денежных средств. Эффективная борьба с таким серьёзным противником возможна только при наличии совершенного законодательства, которое в настоящий момент только-только начинает формироваться. И решение данной проблемы на уровне отдельной компании, к сожалению, не возможно в принципе. Требуется консолидация всего профессионального сообщества и тесная работа с государством.

Какими достижениями в бизнесе вы особенно гордитесь? Почему?

До пятилетнего стажа руководителя компании несколько лет я был топ-менеджером, одним их первых лиц предприятий. Естественно, все это время в мою зону ответственности входит не борьба за локальные успехи по отдельным аспектам деятельности, а комплексная задача обеспечения лидерства компаний на своих рынках. Так, PM Expert, где я был исполнительным директором с 2003 по 2008 год, была и остается лидером рынка управления проектами в России. Системный интегратор LETA — компания, которой я руководил с 2008 по 2012 год — уверенно вошел в тройку ведущих ИБ-интеграторов России. С апреля 2012 я возглавляю компанию Avanpost, производителя первого российского полнофункционального решения IDM (Identity Management). Уверен, что через несколько лет решение Avanpost будет самым распространенным IDM-решением в Российских организациях, а сама компания станет одним из главных российских брендов в сфере ИБ.

Что мотивирует больше — денежная премия или похвала руководителя?

Однозначный ответ на этот вопрос дать нельзя, т.к. для разных людей иерархия мотиваторов может диаметрально отличаться. Я знал многих людей, для которых публичное признание их успеха и похвала руководителя значили гораздо больше, чем сумма, отправленная на их зарплатный счет. Так что эффективная система мотивации a priori должна включать в себя элементы и материального, и морального поощрения.

Есть ли у ваших сотрудников постоянная и переменная части заработка? За что ваши сотрудники получают премии и бонусы?

Наличие переменной части заработной платы, зависящей от результатов работы, обязательна практически для всех сотрудников моей компании. И так было всегда. На самом деле, это хорошо не только для работодателя, но и для самих сотрудников, поскольку у них появляется действующий и понятный мотиватор, чтобы выполнять свою работу хорошо. При отсутствии же такого мотиватора мы получаем классическую ситуацию, когда сотрудники постепенно приходят к следующей мысли: «Работаю ли я лучше или хуже, сумма моего дохода не меняется. Так если нет разницы, зачем же прилагать лишние усилия?»

К сожалению, в нашей стране оклад, как правило, воспринимается как данность, которую тебе должны заплатить лишь за то, что ты в принципе прибыл на рабочее место и провел на нем положенные 8 часов в день.
И совершенно не важно, сколько времени из этих 8 часов были потрачены действительно на работу, а сколько на чаепития, перекуры и разговоры с коллегами. Так что четкая взаимосвязь — «Полученный результат = Полученный бонус» — крайне необходима для самоорганизации работников.

И как же выстроить ту самую стройную систему постановки целей, оценки их выполнения и мотивации сотрудников?

С сотрудниками, работа которых прямо связана с принесением дохода для компании, это сделать достаточно просто.
Самый очевидный пример — это работа менеджера по продажам. Ему ставится план продаж и, если план выполнен, он получает премию или определенный процент от сделок. Примерно также могут быть мотивированы и производственные подразделения. Работая по конкретному проекту с понятным бюджетом, они должны добиться его выполнения в рамках ранее запланированной себестоимости и обеспечить заложенную в план норму прибыли. Если это происходит, они получают свой бонус.
Сложнее ситуация обстоит с подразделениями, не приносящими прямого дохода.
Все эти подразделения имеет смысл разделить на две большие группы:

• Подразделения, обеспечивающие операционную работу компании, т. е. бэк-офис. К ним относятся: бухгалтерия, административно-хозяйственные подразделения, HR и др.
• Подразделения, отвечающие за решение задач развития компании: маркетинг, стратегическое планирование и др.

В подразделениях первой группы переменную часть заработной платы имеет смысл увязать с отсутствием обоснованных нареканий со стороны других подразделений, которые являются непосредственными потребителями их услуг.

Со второй же группой необходимо применить метод управления по целям (MBO). Для этих подразделений, от которых зависит развитие предприятия, руководством должны быть определены годовые цели, которые должны быть, в свою очередь, декомпозированы до уровня квартальных или даже ежемесячных задач. Для каждой задачи нужен понятный критерий их выполнения. В идеале, здесь нужны весовые коэффициенты, показывающие относительную важность каждой задачи в общем плане. А дальше остается только контролировать выполнение этих задач и рассчитывать % выполнения ежемесячного/ ежеквартального плана. А на основе этих данных — определять размер премий.

Нужна ли сегодня нематериальная мотивация или это пережиток коммунистического прошлого?

Нет, не пережиток. Профессионалу редко достаточно внутреннего осознания своей компетентности. В подавляющем большинстве случаев такому человеку важно, какие проекты ему доверяют, насколько положение компании на рынке связано с этими проектами, как профессиональное сообщество оценивает его знания, насколько прислушивается к его мнению. Важно и признание со стороны руководства. Выше я говорил, что для многих это важнее денег. Но и когда деньги значимы, нематериальная составляющая остается весьма весомой. Я вообще не представляю себе ценного сотрудника, которого можно мотивировать только деньгами.
Формы признания могут быть разные. Главное, чтобы никто не имел оснований сомневаться в серьезности отношения к ним. Причем, необходимо понимать, что на такое восприятие очень сильно влияет общий уровень коллектива. Если коллеги — сильные профессионалы, которых ты сам уважаешь, то победить их в честной борьбе — большая победа, настоящее событие в профессиональной жизни. Если же рядом середнячки, то победа не принесет удовлетворения, и основанная на ней мера нематериальной мотивации не сработают.

Как вы добиваетесь, чтобы клиенты любили вашу фирму? Есть ли у вас в компании программы лояльности?

Возглавляемая мной компания Avanpost, является компанией-вендором, а свои продажи осуществляет через партнеров-интеграторов, которые обеспечивают не только поставку лицензий нашего программного продукта, но и его внедрение у конечного заказчика. Таким образом у нашей компании есть две категории клиентов (1 — партнеры, 2 — конечные пользователи системы), и для каждой из этих категорий используются свои механизмы повышения лояльности.

Для компаний-партнеров у нас существуют три уровня отношений: Associate — для партнеров, только начинающих сотрудничество с нами; Gold — для партнеров, уже имеющих компетенции по продажам и внедрению наших решений и выполняющих определенный план продаж; Platinum — для самых квалифицированных, выполняющих самые крупные И серьёзные внедрения, самостоятельно осуществляющих техническую поддержку своих клиентов и, конечно, выполняющих значительный план продаж. Для каждого из этих уровней предусмотрен свой уровень прибыли, который партнер оставляет себе при продаже решения Avanpost. Кроме того, организации с более высоким партнерским статусом могут рассчитывать на более серьезную поддержку со стороны наших специалистов. Причем как на стадии пресейл-взаимодействия с заказчиком, так и на стадии внедрения. Более того, партнеры уровня Platinum также регулярно получают от нас новых заказчиков, которые сами обратились к нам или были привлечены менеджерами Avanpost на конференциях и выставках. Есть и экономический механизм, закрепляющий перспективную организацию за партнером, который эффективно развивает отношения с ней.
Для конечных пользователей, осуществляющих крупные внедрения или регулярно докупающие новые модули системы, разработана целая система бонусов, например, расширенной технической поддержки по цене базовой; закрепление персонального менеджера, полномочия которого позволяют оперативно решать все возникающие вопросы; бесплатный перевод клиента на новые версии системы и др.
Этот комплекс мер создает действительно прочные связи во всей цепочке поставок.

Есть ли у вас канал сбора отрицательных отзывов? Кто ведет работу с недовольными клиентами?

В работе компании-вендора также есть свои специфические особенности в контроле качества и работе с жалобами клиентов.

Специфика заключается в том, что основную работу с клиентами выполняют партнеры, но любые их ошибки напрямую влияют на наш бизнес. Ведь если клиент недоволен результатами внедрения, он одинаково плохо будет отзываться и о компании, проводившей работы, и о продукте, который внедрялся. Поэтому мы прилагаем очень серьезные усилия, чтобы контролировать ситуацию. Эти усилия начинаются еще на стадии подготовки партнеров, а затем охватывает все этапы конкретных проектов, включая надзор за их работой и оценку удовлетворенности конечных клиентов. В частности, уже на стадии инициации каждого нового проекта, клиенту даются координаты сотрудников отдела качества компании Avanpost, которые готовы оперативно отреагировать на любые запросы и претензии клиента. При выполнении крупных проектов, со стороны Avanpost выделяются технические эксперты, которые включаются в команду проекта и лично контролируют ход проекта.
После каждого выполненного проекта отдел качества нашей компании обязательно проводит телефонный опрос, а для крупных проектов — еще и очные встречи с заказчиками.
Цель: обсудить множество тонких вопросов, скажем, полезность созданного решения, качество и полноты внедрения, профессионализм команды проекта и уровень внимания к пожеланиям заказчика.
Ну и, конечно, основной стратегической установкой нашей компании является ориентация на долгосрочное сотрудничество с нашими клиентами. А оно по определению не возможно, если в первом же проекте мы не сможем полностью выполнить все обещания, данные клиенту на этапе продажи. Так что нередко приходится тратить гораздо больше сил и ресурсов на выполнение поставленной задачи, чем планировалось в начале. Но в долгосрочной перспективе такой подход себя оправдывает. Т.к. безупречная репутация и лояльность клиентов всегда приносит достойные дивиденды.

Приведите примеры компенсаций, которые помогли превратить рассерженного клиента в приверженного покупателя.

В нашей сфере проекты слишком дороги, а резонанс неудачного проекта слишком велик, чтобы использование этого механизма было оправдано. Гораздо важнее внедрить в технологию внедрения индикаторы, заранее предупреждающие даже не о проблемах, а о возрастании вероятности их возникновения. Т. е. клиент еще ничего не почувствовал, а исполнитель и вендор уже включили проактивные механизмы. Это производит очень сильное положительное впечатление.

Андрей Конусов, генеральный директор компании Avanpost